通过不久前，我们需要为new Relic的产品组织中的Python团队聘请一位新经理。作为招聘过程的一部分，应聘者要与团队中的工程师进行面试。这篇文章是关于我如何使经理面试过程尽可能的富有成效。
作为一名工程师，我从来都不知道在经理面试中该做些什么。我总是一走进来就希望团队里的其他人问我所有的问题。之后，我会完全根据我的“感觉”，对候选人表示赞同或反对。这次我不想这么做。我想为我的团队雇佣最好的经理。所以我制定了一个计划。
专注于关键话题
和我的工程师同事一起工作艾伦·费尔德曼我们创建了一个共享文件，列出了作为团队经理对我们来说最重要的四件事。不是我们认为导演会喜欢的。不是我们认为其他球队会喜欢的东西。这些对我们工程师来说是最重要的。
- 对创新的支持:我们想要自由地做我们知道对产品正确的工作。
- 共享控制:我们需要一个知道如何信任工程师来完成工作的经理。
- 尊重:我们想要一个对团队成员友好的经理。
- 技术能力:我们希望我们的新经理对产品的工作原理有深入的了解。
针对每个话题提出问题
接下来，我们提出了旨在帮助我们评估每个领域的候选人的问题。
为每个领域提出好问题是非常复杂的。例如，在“尊重”这一项上提出问题相对容易，但在“创新”这一项上就难了。为了让事情变得公平，我们移动了一些问题，并稍微改写了它们，直到我们在每个类别中至少有三个问题。
我们决定不再害羞，继续向前，问一些奇怪和/或具有挑战性的问题。我们回忆了过去几个月在我们团队中发生的艰难情况(团队成员之间的分歧，与前经理的尴尬互动，等等)。然后我们将这些经历转化为问题，希望这些问题能够引导候选人描述他们在类似情况下会如何回应。这些问题包括:
- 你如何定义工程团队中的经理角色?(我们正在寻找一名管理者，他将是一个促进者，并且不会妨碍团队交付的能力。)
- 描述一次你对你的一份报告所做的工作感到惊讶，以及他们是如何打发时间的。你是如何回应的?对于我们的团队来说，能够迅速地对工作机会做出反应是很重要的。我们希望我们的经理能接受。我们希望这项工作得到认可。)
- 当团队中出现问题时，您如何决定在什么时候介入并解决它?(上个月，团队在一个pull请求上发生了争执。了解一个经理如何处理这类情况对我们来说很重要。)
- 描述一次你和你的一份报告在优先级上有分歧。你是如何处理这种情况的?(我们想知道经理是否强迫下属照他们说的做。)
- 请给出一个你非常信任你的团队的例子。(这不就是每天的生活吗?)
- 什么原因使你对从事管理工作感兴趣?(我们正在寻找投资于管理开发团队的经理。)
- 当你加入一个新团队时，你想怎样学习产品?(理想情况下，管理人员应该对产品感兴趣，并尝试使用它。)
最后，为了准备采访，艾伦和我两人进行了分类。我们各自做了笔记。
面试过后的评价
采访结束后，艾伦和我没有交换意见，直到我们各自完成各自的评估。我们为每个类别给候选人四个等级中的一个:
- 强大的是的
- 是的
- 没有
- 强烈的不
注意，这里没有“可能”评级。我们决定，在招聘的时候，“可能”就是“不”。如果你在考虑一个候选人，那么你真的不想雇用他们。
如果你有时间，为每个问题的答案确定一个标准也会很有帮助，有助于减少可能的偏见。当面试很多候选人或者面试过程需要很长一段时间时，这一点特别有用。例如，对于"当团队中出现问题时，您如何决定在什么时候介入并解决它?，你可以这样看回答:
- 强大的是:应聘者承认没有团队是没有问题的，并描述了一个尊重和建设性的解决问题的过程。应聘者讲述了自己在团队中处理问题的积极经验。
- 是的:应聘者讲述了一个关于一位经理非常出色地处理了一个问题的故事;候选人表示希望他们能以同样的方式处理未来的问题。候选人对团队中可能发生的各种问题表示好奇。
- 没有:候选人没有任何处理问题的经验。
- 强烈的不:应聘者讲述了一个故事，当他们试图在团队中处理一个问题，但却让事情变得更糟。这可能包括责备团队的问题，不同情他们的感受，或者强迫团队在没有输入的情况下执行经理的解决方案。
除了评级，我们还包括任何支持我们评级的评论。我们尽量保持这些评论是客观事实，而不是主观感受。下面是一个例子:
技术能力-较强
候选人是Python开发人员，并且使用过我们的Python代理!应聘者给我们的反馈是，在他们上一家公司，他们认为他们可以更多地使用New Relic Insights。
最后，我们添加了一个整体评级(我们给招聘经理的最终建议，使用相同的四个选择)，并尽快发送出去。直到那时，艾伦和我才开始讨论我们对候选人的印象。
结论
两位候选人回答问题的方式让我和艾伦都感到惊喜。例如，对于我们的问题“描述一次你对你的一份报告的工作和他们如何打发时间感到惊讶的经历。”你是如何回应的?候选人立即回答说，他们的一份报告是如何成功的，并创造了一个很棒的新功能，以及候选人如何帮助开发人员获得认可。我本以为你会这样回答:“嗯，他们去做了这件事，结果不好。所以我们谈了谈。”但相反，我们得到了一个真实的、积极的回应。我觉得任何开发者都希望得到这样的认可。
类似地，当被问及“当团队中出现问题时，您如何决定在什么时候介入并解决它?”，一位求职者先回答了这个问题，然后又被问到我们我们作为一个团队有什么争论(如果有的话)。他们认为争论是好的，是自然的事情。这导致了一场关于我们团队在压力下如何运作的诚实对话。我觉得在那一刻，我们真的以一种出乎我意料的方式与候选人产生了共鸣。
反馈
最重要的是，我们从该职位的招聘经理Tim Krajcar那里得到了很好的反馈:“你们提供的关于候选人的笔记的深度和质量给我留下了深刻的印象。伟大的工作。我真的很感激你认真对待这个过程，并花了那么多心思。”
谢谢,蒂姆。很高兴我们能帮上忙!
特别感谢Tanya Crenshaw对招聘工作的反馈。
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